目前拖拉機行業正深陷同質化競爭的陷阱，如果對比2013年-2019年，行業的整體銷量從37萬臺下降到24.5萬臺，但生產企業數量從100家增長到197家，單個企業平均銷量從3000臺降到800臺，絕大部分企業達不到規模經濟要求。

　　大家都在苦熬，大企業大品牌的市場份額被不斷的蠶食，自愿抑或被迫地參與了一輪又一輪永不停歇的價格戰。小企業小品牌更難過，大品牌在激烈反擊，周邊的小品牌在互挖墻角。

　　國內拖拉機行業必須要經歷一次聲勢浩大的、徹底的洗牌，必須把大量的中小品牌、大量的沒有核心競爭實力、大量的機會主義者掃地出門。有序競爭的行業，才能保證留下來的品牌有利可途。

　　那么用什么手段和策略才能把200家品牌掃地出門?

　　成本戰：提高生存門檻，讓低價競爭者失去價格優勢

　　行業內之所以有197家拖拉機生產企業，并且仍不停的有新的競爭對手入局，根本上還是行業利潤空間大，給小企業提供了生存的土壤和空間，而這種利潤空間產生的原因一方面是大企業想保持高毛利率，不想把利潤降下來，另一方面是大企業生產成本高，產品出廠價和終端售價普遍高于小品牌，行業的生存空間一直存在，新競會爭對手源源不斷地涌入。

　　想解決這個問題，有兩種手段，并且要配合使用。

　　其一是大品牌要主動把利潤降下來，從追求單機利潤到大規模銷售利潤，二是降低經營成本，并發動波浪式的降價行動。這方面要學習家電領域的格蘭仕和火腿腸行業的雙匯。

　　格蘭仕進入微波爐行業之前，珠三角地區有上千家微波爐企業，規模不大，利潤不低，大家都自在。格蘭仕進入行業3年就成為行業老大且把上千家中小品牌掃地出門。格蘭仕采取的辦法是降低利潤和規模擴張，比如每臺利潤1000元，銷量10000臺，利潤降到500元銷量100000臺，利潤降到100元，銷量1000000臺。在這個過程中，整個微波爐行業的規模化門檻和生存門檻都在提高，原來10000臺能實現規模經濟，現在需要1000000臺，大量沒有規模優勢的小品牌被掃地出門。

　　雙匯進入火腿腸行業時，有春都和山東金鑼等大公司，當時行業利潤高，有幾千家火腿腸企業，雙匯主動發起價格戰，把企業利潤放到***低。雙匯高品質火腿腸的價格比假冒偽劣的小品牌價格還便宜，經銷商和顧客都選擇了雙匯，小品牌沒有了利潤空間而全部掃地出門，雙匯完成了行業整合。

　　國內拖拉機行業現在急需有企業站出來打成本戰、價格戰，直到打到小品牌沒有生存空間，就是大品牌的價格比小品牌還便宜，小品牌會成批死掉，而其它大品牌如果扛不住價格戰也會死掉，留下來的就是真正的強者。

　　渠道戰：用優惠政策吸引***優質的渠道資源

　　拖拉機企業要想清理門戶，如果得不到廣大經銷商的支持根本是不可能完成的，因為拖拉機行業還沒有一家公司是廠家直銷的，國內用戶過于分散，廠家直銷的成本太高，沒有企業會瘋狂到繞過經銷商自己銷售機器。

　　要得到經銷商的支持，一方面讓經銷商有錢賺，另一方面讓經銷商沒有壓力的情況下賺錢，具體該怎么做呢?

　　答案是更加有競爭的商務政策。分析雷沃阿波斯、沃得農裝、東風農機的成功之處，有專家認為重要原因就是商務政策。

　　雷沃阿波斯是強勢品牌，是國內拖拉機和輪式谷物聯合收獲機的霸主，但雷沃給經銷商的商務政策卻一點不強勢，相反且非常體貼。據經銷商講，雷沃對有實力的大經銷商全授信，且有大力度的臺階獎勵和金融工具等的支持，誠信經銷商不需要提前打款就可以先提貨，等到貨銷售出去再回款。

　　沃得農裝也是采取和雷沃類似的商務政策，給經銷商全授信或大比例的授信，讓經銷商經營門檻降低，同時也沒有資金壓力，當然會吸引有實力的或無實力的經銷商投靠。

　　在市場上，如果把***優質的渠道資源都壟斷了，其它品牌就無法和用戶見面，這叫終端攔截。

　　終端戰：渠道徹底下沉，密絡網格密植

　　基辛格說：誰控制了石油，誰就控制了所有國家;誰控制了糧食，誰就控制了人類;誰掌握了貨幣發行權，誰就掌握了世界。基辛格指出了大國博弈的抓手和真諦。筆者認為，在農機行業，誰掌握了終端用戶，誰就控制了整個行業。

　　那么怎么樣才能掌握拖拉機的***終用戶呢?拖拉機的***終用戶包括個體散戶、合作社、農事服務組織和農業投資公司，筆者認為是垂直方向有渠道徹底下沉，橫向有密絡網格密植。

　　渠道徹底下沉就是渠道要由現在的縣級市場再次下沉，一直下沉到鄉鎮市場上，甚至要直接下沉到合作社、種植大戶、農事服務組織。

　　鄉鎮市場是中國離用戶***近的市場，再下沉到村里意義不大，組織化用戶即是用戶又可以成為經銷商，如果能下沉到鄉鎮，且直接下沉到組織化用戶，就會形成徹底的終端攔截，競爭對手會和用戶隔絕，就像失去水的魚一樣成批死掉。

　　密絡網格密植。密絡密植的意義一方面是要盡可能消滅空白市場，增加產品與用戶接觸的機會，另一方面要加強網格市場內的渠道掌控能力，就是在同樣的網格內實現更多銷售。

　　具體手段一是增加經銷商數量，通過適度競爭增加銷量，二是劃小經銷商的地盤，提高在單位面積上的資源投入，就像提高土地單位面積的產出一樣。

　　誰能接觸到更多的用戶，并且誰讓競爭對手接觸不到用戶，誰就能在渠道競爭中勝出。

　　服務戰：加大服務投入，爭取***廣泛的用戶支持

　　良好的服務是為了爭取用戶的支持。很多拖拉機企業的銷售活動，止步于產品銷售出去的一瞬間，也就是產品銷售出去了廠家就不管了，這是典型的一錘子賣買，但在現實中真實且普遍存在。

　　服務是除價格之外，***有競爭力的武器。良好的服務不但能培養用戶的忠誠度，而且能有效地彌補產品技術上的落后和品質上的不足。及時周到的服務能讓用戶把大的質量問題化小，小問題化于無形。而槽糕的服務或不提供服務，會讓用戶把小的質量問題無限放大，***終損害企業的聲譽和品牌美譽。

　　對于拖拉機生產企業，服務幾乎100%是一種成本的投入，但企業在做運營規劃的時候，一定不能缺少服務預算，不打算在服務上投入的公司沒有未來。在服務上克扣的公司必將品嘗自己釀造的苦酒。

　　學習一拖東方紅的整體三包兩年的服務承諾，學習沃得農裝快速服務響應和快速解決問題的策略和措施，服務一定有訣竅。

　　產品戰：快速迭代和豐富組合

　　說一千道一萬，企業的競爭***終還是歸結于產品。那么如何通過產品而致勝于競爭對手呢?筆者認為是速度和結構，速度產生競爭的勢能，而結構才能產生優勢和利潤。

　　這里的速度就是新產品推出的速度和老產品快速迭代的速度。

　　建議企業要采取小步快跑、快速迭代的策略，不斷地完善老產品，在這個基礎上快速推出換代產品或迭代產品，讓產品永遠處于***位勢，讓用戶保持新鮮感，另外通過新產品也更有借口保持市場的高價格。

　　這里的結構指的是產品組合。大家應該都知道田忌賽馬的故事，同樣的三種馬，與競爭對手不同的組合就贏得了比賽。

　　拖拉機產品上也可以通過匠心獨具的組合來贏得競爭優勢，比如現金流產品、利潤產品、銷量產品的組合，高端、中端、低端產品組合，攻擊型產品和防御型產品的組合等，科學合理的產品組合可以化劣勢為優勢，變被動為主動。

　　技術戰：顛覆性技術或將推出全新品類

　　農機產品上，技術性的顛覆能保持長久的競爭力，甚至做到一勞永逸。無論大小品牌，如果能在行業內***先導入革命性的技術，就有可能顛覆現有的競爭格局，大企業可以借助技術的力量完成行業洗牌，小企業則可以借機逆襲。

　　筆者看好CVT、自動化、智能化、無人化、電動化技術，這些技術有可能讓小品牌甚至國產拖拉機產業實現換道超車。

　　新品類可以創造一個全新的市場，其銷量的突破更具沖擊力，新品類如果能取代老品類，極有可能會把現有的大多數競爭對手逼出市場。

　　比如，如果有企業掌握了CVT技術，或在電動拖拉機上取得突破，并且能把成本降到和機械傳動一樣的水平，就會讓現有機械傳動的拖拉機徹底失去市場，生產機械傳動拖拉機的企業也失去了存在的價值，自然會被掃地出門。這是一種技術上的淘汰制，是***徹底的。

　　金融戰：小品牌無法提供的融資、貸款、保險

　　美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司真正的實力是什么?不是眾所周知的規模、品牌、核心、人才等。凡是看得見的優勢，很容易讓競爭對手學習和模仿，很快會喪失優勢。而有一些競爭優勢根本是看不見的，比如行業標準、內部管理流程和結構模式。

　　在這里說一說結構利潤，以便于拖拉機行業在行業洗牌時能熟練地應用這一工具。

　　利潤一般分為規模利潤、品牌利潤和結構利潤。

　　規模利潤在自己有規模而競爭對手無規模時才起作用，當所有的競爭對手都有規模效應時就不再有效果;品牌利潤就是品牌溢價，前提是企業有強大的品牌，但當行業內有好幾個大品牌，或用戶比較理性時，品牌利潤也不會發揮作用;第三種利潤是結構化利潤。

　　目前美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司早已經進入了結構化利潤模式。在結構利潤模式中，凡是“顯性業務”都不賺錢，凡是“隱性業務”都有利可圖。

　　那么什么是跨國公司的“隱性業務”呢?

　　看看約翰迪爾就知道了。作為全球***大的農機制造企業之一，在全球業務的信用銷售模式已經非常成熟，同時也是***個在我國運用融資租賃助推銷售的農機企業，迪爾公司的信貸部門已經成立100多年之久，在很多國家有信貸子公司、合資公司和分支機構，作為美國***大的設備融資公司之一，約翰迪爾金融服務公司管理180多萬個賬戶，管理資產總額近300億美元。

　　打開約翰迪爾的門戶網站，我們能看到約翰迪爾的業務只有三項：設備、融資、零部件和服務。其中的設備、零部件和服務是國內企業都有的，但是融資正是國產品牌的短板，這就是“隱性業務”，真正的大企業之間的競爭，比拼的是背后的“隱性業務”。

　　跨國公司的“隱性業務”主要包括融資、保險、設備大修、再制造、二手農機交易等業務，相信看到以上的內容，很多國產品牌只要一對照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌掃地出門，當然要用小品牌無法提供的競爭工具和手段，真正的實力，應該是競爭對的不具備的和看不到的隱性實力。

　　資本戰：融資、籌資、并購

　　資本手段和資本實力是***實力。要完成行業的洗牌，企業比拼到刺刀見紅之后，***終要想勝出，除了上面我們提到的技術、產品、價格、服務、渠道等硬實力之外，還有一個不可或缺的實力就是資本力量。

　　很多情況下，一個行業內部的企業，憑一己之力是無法完成行業整合的。這樣行業就只能長期深陷同質化競爭的泥淖。在競爭的***關鍵時期，一定要得到資本力量的支持。

　　我們看歐洲、美國和日韓等農機先行國家的行業整合過程，在***關鍵的階段都是資本力量在背后起作用。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田、洋馬、井關等無一例外都是上市公司。在這些企業完成市場整合的過程中，都是背后強大的資本力量在起作用。

　　國內拖拉機行業，目前只有一拖股份和中聯重科是上市公司，其余近200家企業都是非上市公司，靠自有資金或原始積累在經營。有專家認為，國內拖拉機行業要完成整合，至少需要5家以上的上市公司。

　　有資本的支持，企業可以通過整合行業的存量的形式完成整合，而不是激烈的價格戰，具體方式是控股、參股、并購或收購，資本的方式是***溫和的競爭，可以減少行業的內耗。